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Ne pas se tromper de négociation

Dans la vie des entreprises, un temps considérable est passé en discussions ou négociations portant sur des questions internes ou de fonctionnement. Lorsqu’on en prend la mesure, l’on se demande si cela en valait la peine, du moins pour certaines d’entre elles. Et l’on réalise que, sans s’en douter, on s’est laissé prendre au jeu des pseudo-négociations.

Dans telle entreprise prestataire de services, Monsieur J-J Durand avait été recruté pour le poste de DRH en raison de son professionnalisme et des états de service remarqués dans diverses autres entreprises. Sa mission consistait à mettre en œuvre un plan d’amélioration de la productivité, discuté et entériné par le Comité de Direction. Prenant connaissance du projet, il estime que parmi les moyens nécessaires à la mise en œuvre du plan, il lui faut recruter deux personnes qualifiées, dont le coût représente environ 8 % de son budget. Sollicitant le Directeur Financier, il se voit répondre que l’entreprise a limité le pourcentage de hausse des budgets des directions fonctionnelles et opérationnelles à 5 %, et que tout dépassement accordé à l’une ou l’autre constituerait un précédent susceptible de mettre en péril l’application de la directive globale.

On peut aisément imaginer la discussion entre ces deux responsables, chacun arguant de raisons légitimes pour défendre sa position. Le temps et la lassitude aidant, on en vient à imaginer des compromis (du genre, recrutement d’une personne cette année ; et l’autre ensuite au vu des résultats…lesquels ne peuvent être obtenus que si le plan est mis en application entièrement et rapidement…). Ces compromis étant insatisfaisants, les protagonistes en viennent à reconsidérer la situation, à la lumière des enjeux – pour l’entreprise ainsi que pour chacun d’eux – et des risques à assumer si la « négociation » n’aboutit qu’à une impasse. Ce n’est qu’alors qu’ils constatent que la question qu’ils discutaient ne méritait pas de débat parce que du point de vue du financier, l’effort requis ne représentait qu’une infime partie du budget global de l’entreprise (en réalité : 3% en plus pour le budget DRH, lequel représente 5% du budget global, c'est-à-dire que le « marchandage » portait sur 0.15% du budget global).Le vrai problème n’était donc pas celui des moyens – le Directeur Financier pouvant faire son affaire de dégager ces ressources pour permettre à son collègue de mettre en œuvre le programme – mais bien « comment » les attribuer sans mettre en péril le plan et sans provoquer une avalanche de demandes exceptionnelles des autres collègues.

Ces pseudo-négociations représentent un coût non négligeable, en temps et en énergie. Et il n’est pas sûr qu’elles contribuent à améliorer les relations entre les acteurs. Pour éviter d’y tomber, l’on s’assurera que le problème qui nous réunit est bien négociable, qu’il est clairement identifié par les uns et les autres, même s’il présente de multiples aspects (comme c’est le cas pour un projet, par exemple) et de nombreuses divergences.