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Négocier en équipe

Le nombre fait-il la force ?

Dans les relations d’affaires, il est communément admis que se présenter à plusieurs (deux au moins, trois c’est mieux) contribue à renforcer l’impression de force et de présence que l’on souhaite créer.

De nombreuses observations ont souligné les autres points forts de la discussion entre équipes : celles-ci procèdent à des échanges d’informations plus complets, parviennent à des appréciations plus aiguisées des « gens d’en face, et sont capables de créer plus de valeur qu’un négociateur isolé.

Le nombre fait peut-être la force, mais plus sûrement la qualité (du jugement, de l’échange, et surtout de la créativité) Préparer sa négociation avec les membres de l’équipe que l’on constituera et qui oeuvrera lors des discussions constitue un entraînement indispensable ; il favorisera la créativité (sous la forme d’options, de solutions alternatives, etc.) aussi bien que la réactivité maîtrisée lors des échanges. Mais préalablement cela aura permis aux négociateurs de l’équipe de synthétiser une stratégie de négociation (dans le sens complet du terme) et d’envisager nombre de tactiques et de contre-tactiques pour garder la maîtrise du processus.

Lorsque l’on négocie des projets complexes avec des partenaires étrangers, (asiatiques notamment), l’on ne manque pas d’être interpellés par le jeu de rôles dans l’équipe de négociateurs. Le plus souvent nombreux, ils alignent aussi bien des experts que des intervenants, ou que des personnages silencieux et observateurs …lesquels ne sont pas les moins importants dans la hiérarchie. Alors que les occidentaux, latins en particuliers, sont moins nombreux, avec un chef « très visible » prenant la parole plus souvent qu’à son tour et montrant qu’il tient le pouvoir de choisir et de décider. (Or un décideur qui conduit la négociation peut se trouver en position délicate si la tension monte, ou si la discussion mène à l’impasse : une temporisation sera vraisemblablement perçue comme un recul, avec la perte de crédibilité qui en découle…)

Avant d’installer une « relation de qualité » avec l’équipe d’en face, il importe d’explorer tous les aspects pouvant impliquer d’autres personnages de son entreprise (les mandants ; ou ceux pour qui l’on négocie) : cette négociation interne, préalable, est un premier « rodage de l’équipe » en même temps que la définition du mandat (enjeux et objectifs), ses limites (seuils et alternatives) et la règle du jeu que l’on souhaite installer lors des discussions avec l’autre partie.

Ainsi, la préparation de la négociation interne commencera par l’identification des acteurs ou des « stakeholders » (responsables concernés à quelque titre que ce soit) dans l’entreprise, la compréhension de leurs intérêts profonds,de leur possible hostilité ou adhésion, de l’influence qu’ils peuvent exercer, puis de la hiérarchisation des multiples intérêts afin d’envisager des « tradeoffs » possibles . Ce même exercice sera entrepris par l’équipe sur la partie d’en face, en « chaussant leurs bottes » virtuellement, de façon à initier une simulation du jeu de la négociation qui s’affinera au cours des discussions en temps réel.

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