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Le capital relationnel premier pilier de la négociation

Une difficulté des négociations entres « gens de cultures diverses » réside dans la différence culturelle qui oppose les cultures affectives aux cultures émotionnellement neutres.

Les anglo-saxons trouvent que les Français et les Latins en général mélangent beaucoup trop les émotions et l’action. Or les émotions sont des registres essentiels de l’action humaine, car elles permettent de faire passer une série de messages qui sont importants dans une relation d’affaires (…il arrive que l’on renonce à traiter avec des gens qui ne nous plaisent pas…). Elles contribuent à gérer les aspects interpersonnels de la relation d’affaires, laquelle à une double composante, - hard, c'est-à-dire les éléments à définir comme le prix, les spécifications, les modalités, etc… - et soft, c'est-à-dire les éléments liés au capital relationnel développé. S’il est relativement facile de mener à bien la première, l’on ne peut sous-estimer les efforts à investir dans la seconde. Certes, il n’ est pas toujours évident que l’on parvienne à savoir si ses interlocuteurs ont des dispositions ou motivations positives – désir d’améliorer, de gagner, pari sur la capacité à atteindre conjointement un objectif ambitieux – ou au contraire des motivations négatives – désir de ne pas perdre ; d’éviter les situations compétitives sources de complications, etc…- car cela ne va apparaître que lorsque l’on sera attentif à leur stratégie et à leurs comportements, c'est-à-dire lors des suspensions, lorsque l’on prend le temps de réfléchir et de faire le point.

Néanmoins ce capital relationnel, dont les dividendes sont infinis, demeure le premier objectif du négociateur : s’il veut se le constituer, il doit veiller à anticiper et désamorcer les réticences ou hostilités souvent dissimulées. L’enjeu – faut-il le répéter – est d’amener son interlocuteur à entrer dans un « échange coopératif » pour que le processus de la négociation puisse aboutir à un résultat satisfaisant. Et pour ce faire, il va gérer les émotions – les siennes et celles de son interlocuteur – induites par la relation : seule une écoute active et bienveillante lui permettra d’y parvenir.

L’objet de cette écoute, c’est d’en savoir plus sur ce que l’autre cherche à obtenir, ses attentes, ses besoins – tant sur le plan de la relation que sur celui du fond, de la substance – ce qu’il ressent, ce qu’il occulte, ce qui le stresse, comment il voudrait que le situation évolue, etc…, bref, tenter de savoir ce qui le ferait rejeter les propositions que l’on souhaite lui avancer, même si sa culture lui interdit d’opposer un refus franc et massif (perdre la face). Ces moments d’écoute sont l’occasion de dépasser le problème (objet de la négociation) pour mieux le résoudre ultérieurement en ayant éliminé les risques relationnels de blocage et de refus.

Difficile, dans ces conditions, de faire la distinction entre identité personnelle et identité professionnelle : si l’on veut que son interlocuteur demeure dans son état normal de fonctionnement – c'est-à-dire non stressé – il faudra recourir à toutes les techniques éprouvées de la communication pour répondre à ses besoins psychologiques de reconnaissance, de sécurité et de valorisation entre autres.